Un mànager de mànagers és un rol diferent?

Òscar!

Un mànager de mànagers és un rol diferent?

Sí, completament.

Sí, tot I que els principis no deixen de ser els mateixos, Hi ha un nivell d'indirecció que és inevitable I que fa que el rol variï.

I aquest nivell d'indirecció, potser el zoom out que et veus obligat a fer ja et canvia una miqueta la perspectiva des de com veus les coses, la proximitat que pots tenir amb els equips, proximitat que pots tenir amb les entregues.

I després, crec que també el que el fa diferent és que ja no ets tu qui porta l'equip, sinó que hi ha un component de delegació, de confiança, de proveir guies que inherentment canvien el rol.

I crec que aquests factors, dintre d'un sac de molts altres que podem anar comentant, fan que el rol sigui diferent.

Soc de la mateixa opinió.

Després de la conversa de l'altre dia sobre gestió d'equips I els nostres perfils com a mànager, crec que valia la pena parlar d'aquest tema en profunditat.

Aviam, hi ha alguna cosa que tu creguis que Que com a mànager d'equips o com a mànager d'enginyers, per dirho d'alguna manera, fas o has de fer.

Que mai hauries de fer com a mànager de managers per buscar les diferències en lloc de les similituds.

Hòstia!

M'has pilla tant en fred.

És una mica complicat, perquè és el que et dic.

Jo segueixo pensant que la proximitat als equips és necessària, però vist des d'un altre grau, des d'un altre punt, des d'una altra perspectiva.

O sigui, crec que en principi els principis haurien de ser com molt semblants, però crec que com la guia directa o aconsellar directament o marcar la pauta, quan ets mànager de mànagers, d'intentar no caure mai a trepitjar el mateix mànager.

Crec que és molt important respectar una mica la cadena de comandament, però cap avall.

A vegades a mànager de mànagers o com a director d'equips, quan tens mànagers sota teu, és fàcil caure en ja marco jo el camí.

A mi m'agrada o hi crec més una mica en acompanyar durant el camí.

No sé si la paternitat m'ha influït molt en aquesta manera de fer, de no donar les coses fetes, sinó ensenyar com ferles I marcar una mica la pauta, però des de l'acompanyament, no des del no deixar fer.

Perquè crec que és important construir aquesta confiança, no?

O sigui, guiar amb una sèrie de principis que després es puguin aplicar, perquè si no, al final, si ja com a mànager és important, I crec que ho comentàvem en l'episodi anterior, el poder tenir un equip que sigui autònom, que no t'arribi a necessitar.

Quan ets manager de managers, si causen aquest error, a vegades, d'intentar estar massa present, intentar ser massa participatiu, voluntàriament et pot convertir en una peça imprescindible I que l'equip, o inclús el propi manager, no s'atreveixi a prendre decisions de manera autònoma.

No sé si m'he anat molt pel potser aquest seria un dels factors interessants a no però no és fàcil, O sigui, vull dir, no és fàcil I depèn dels estadis en els que estiguis amb diferents equips no és fàcil no caure en però ereu per aquí que la fotreu!

A vegades el l'erit fail és una cosa que és necessari I que no sempre hi comulguem, però és necessari I útil.

Parlàvem una mica en l'episodi, no sé quin episodi era, parlàvem dels incidents I de si la gent se sent còmoda

gestionar incidents I què passava quan un mànager de mànager s'entrava en una trucada on s'estava arreglant un incident I tot això.

Crec que hi ha un concepte que vaig mig explicar un dia que és un mem d'internet que es diu el Seagle Manager, que és el Manager Gabina.

Jo crec que és una cosa que no has de ser com un mànager.

Bàsicament és el mànager que arriba a un lloc I caga I caga a sobre de qui cagui.

Quan ets mànager de mànager, si tens trets d'aquests de Seagle Manager, la cagada no anirà a sobre d'un equip, només anirà a sobre d'uns quants equips I empastifarà tothom.

I a més a més, un comportament que els mànagers que tens per sota potser replicaran.

Llavors la gent de la cuina acabarà amb bastantes cagades d'ocell a sobre.

Buscaré el ment perquè és bastant divertit.

Jo crec que això és crucial no serho, però no serho en cap moment.

Això no és una diferència per se, però l'impacte de ser així pot ser molt més gros si fas de mànager de mànagers.

Però el que volia dir és que, clar, quan fas de mànager de mànagers ja és molt probable que estiguis gestionant indirectament equips que fan coses bastant variades.

I si ja com a mànager et falta força informació per entendre què s'està cuinant en els teus equips, en el teu equip.

Quan fas el manager de manager la probabilitat de que tu en sàpigues més que tothom que hi ha per sota és nul·la.

No existeix.

Probablement no hi haurà absolutament cap de les coses que aquests equips fan en el seu dia a dia de les quals tu en sàpigues molt més que etch.

Probablement no n'hi haurà cap.

Llavors, crec que quan més amunt, més humilitat és necessària.

I això crec que és justament el que no passa.

Hi ha molta gent en rols una mica supervisió de supervisors que juguen al joc de l'autoritat, al joc de la jerarquia militar, al joc de la I això és molt complicat.

Pot tenir conseqüències nefastes.

Sí que és veritat que pots trobar managers de managers que hagin arribat a aquest rol simplement perquè són els millors fent una cosa.

N'hi ha coses d'aquestes.

Hi ha experts, per exemple, de machine learning I tot això que tenen un coneixement tan únic al món que acaben a Google portant 500 persones que fan aquests temes.

Clar, en aquests casos més val que aquesta persona, a part de ser un expert en el tema, sigui un bon manager.

I n'hi ha, n'hi ha, segur que n'hi ha.

Però són qüestions força ortogonals.

Però en definitiva, crec que el que que has de fer diferent, cent per cent segur, és la distància amb el dia a dia no pot No has d'interferir en l'operativa diària d'un equip individual, perquè això generarà unes diferències brutals I a més a més farà que implícitament t'estiguis enfocant més en un conjunt de gent que hi ha per sota que no en tothom.

I això generarà diferències I generarà algun malestar.

Crec que és important.

I l'altra cosa que és molt diferent és si ja com a mànager t'has d'acostumar a tenir resultats una mica diferits en el temps, com a mànager de mànagers això és el pa de cada dia.

I si no estàs disposat a acceptar o si ets un impacient, patiràs I faràs patir.

Més lo segon, més faràs patir.

I

és complicat.

A mi alguna vegada m'ha passat el fet de, ei, però com anem amb això?

I a vegades costa, perquè

costa posarse en el lloc

que hi ha un nivell intermedi, o sigui, la informació no arriba amb la mateixa cadència o no d'arribar amb la mateixa cadència o el mateix nivell de detall, perquè potser aquest nivell de detall no és el que necessites, senzillament necessites una pinzellada de les coses van bé I quan cal el nivell de detall, doncs ja posarho, però de manera contínua no és viable ni a escala de cap de les maneres.

Una cosa que em va comentar un mànager de mànager de mànagers de mànagers, no fa gaire temps I va ser un consell que fins a dia d'avui me l'aplico, és la necessitat de sentirte còmoda I de forçarte a sentirte còmoda en un entorn amb constants canvis de context.

O sigui, com més amunt vas pujant I més diversitat d'equips I de diferents tecnologies o diferents objectius I tal, més canvis de context tindràs en el teu dia a dia I crec que és una situació en la qual és necessari familiaritzarse I acabar sentintte còmode.

El teu dia a dia, molt probablement passa a, en comptes de tancar tres o quatre coses com podies fer en una posició de mànager d'equip, quan fas de mànager de mànager, el factor de completitud es redueix bastant, o sigui, completar coses és més a llarg termini, no?

I això a vegades et pot frustrar al principi de ostres, és que no considero que estigui fent, que estigui tenint resultats I tal, però és perquè senzillament els resultats tenen una altra cadència, acostumen a arribar molt més diferits en el temps I crec que són, no sé, són consells o són, però crec que són coses importants a tenir en compte en aquest paper.

I crec, I entenc la perspectiva que et va donar aquesta persona.

Crec que és important saber entendre aquesta distància I quins impactes tindrà.

També un afegit que vull fer en això és que moltes vegades la necessitat de tenir un mànager de mànagers en lloc d'estar basada en tenir un conjunt d'equips que estan tractant temes que es poden realment sincronitzar millor està basada simplement en un creixement numèric de gent.

És a dir, crec que hi ha empreses que quan es plantegen tenir el seu primer, jo què sé, BP d'enginyeria o director o el senyor director o el que sigui d'enginyeria, ho fan perquè hi ha algú que té masses de reports I s'ha d'afegir una capa més.

Això és correcte en el sentit de que, clar, si tu tens persones que estan realment amb una línia de reporting molt grossa, aquestes persones deuen estar molt cremades o no fent bé la seva feina.

Per tant, has d'afegir una línia més.

Però jo sempre prefereixo que aquestes decisions de crear conjunts, superconjunts, si és una paraula correcta, aquesta decisió de crear superconjunts es basi més en dominis o en coses compartides.

Perquè si això és així, després com a mànager de managers tens una mica de joc extra per poder reorganitzar, entre cometes, reorganitzar com la feina es fa per allà sota, de manera que pots buscar eficiències.

En canvi, si tu el teu únic propòsit és escalar l'organització perquè estem l'aigua al coll amb quantitat de debat reports, ja t'estan assignant un rol que estarà una mica limitat en quant a potencial.

A la pràctica, gairebé sempre que s'afegeixen línies, s'afegeixen primer en base al creixement numèric I després, més endavant, en el millor dels casos, s'identifiquen els dominis.

Jo preferiria que fos al revés, però clar, possiblement tot això encara s'ha exagerat més en aquests darrers anys on les empreses han crescut molt salvatgement I moltes empreses ara es troben en línies que potser no necessitarien o amb superestructures que no caldrien.

I en canvi, si ho haguessis fet més basat en dominis, doncs podries fer downsiding d'alguns dominis o canvi de recursos.

No parlo de persones, simplement dedicar esforços a una cosa I no a una altra d'una manera més racional.

Però clar, és una d'aquestes coses que

és molt fàcil dirla I a la pràctica molt difícil executarla.

Quina és la teva postura?

Jo tinc un tema,

és

una mica particular en aquest tema de manager de mànagers.

És com gestionar una mica per evitar caure en les comparacions.

Portes diferents equips I intentar no forçar que un equip sigui igual que un altre.

Com gestiones?

O t'hi has trobat?

Perquè,

bàsicament, intento lluitar contra aquest instint, és inevitable veure que A nivell de resultats, pot ser que les coses estiguin molt igualades, però a nivell cultural, a nivell de natura d'equip, això crec que és producte que cada mànager és diferent, cada mànager té el seu estil.

Com gestionar per evitar caure en ostres, és que aquells, per exemple, fan això.

Potser no?

Molt complicat I et puc donar la resposta hipòcrita, si vols, però també et puc donar la real.

És que tu compares gairebé sempre.

Jo comparo gairebé sempre.

El tema és ferho

Bé, ferho cap a dins.

Clar, exacte.

Per no confondre O sigui, és totalment raonable I acceptable, I crec que correcte, pensar ostres, com pot ser que l'equip A, des del moment en què comencen a fer una cosa fins al moment en què comencen a iterar I trobar fricció, passa molt poc temps I a l'equip B me n'assabento quan ja han passat mesos I mesos I mesos amb aquesta informació.

Què puc fer perquè l'equip B sigui com l'equip A?

Simultàniament l'equip B farà bé una cosa que l'A no fa, també.

Però clar, dintre del teu cap tu compares.

Jo comparo I qui digui que no ho fa Felicitats, però crec és inevitable o és força inevitable.

Ara, que aquestes comparacions s'utilitzin per confrontar equips o per mira, aquests ho fan així o aquests mira aquest equip com ho està fent.

Ostres, clar, però jo què sé, aquest equip porten junts set anys, es coneixen de fa molt temps.

O és que aquest equip treballant en una cosa que no ha fet ningú abans I aquests altres estan treballant en una cosa que és molt comodity.

No ho sé, si això acaba esquitxant el dia a dia dels equips, estem fotuts.

També una cosa que t'he de dir és que això ha estat una estratègia històricament en algunes empreses.

No cal anar molt lluny, però hi ha literatura que Apple funcionava així quan estaven molt fotuts.

Tenien equips que estaven competint contra altres equips fent exactament la mateixa cosa.

Crec recordar que havia llegit alguna cosa de Microsoft també, coses d'aquest estil que bàsicament els donaven la mateixa tasca o tasques similars, I qui la fèiem millor guanyava aquella competició.

No hi crec en això I hi estic en contra, però hi ha gent que ho utilitza com a eina de motivació.

És una paraula molt mala utilitzada aquí, però com una eina de gestió.

És per una més que motivar.

Sí,

sí, però amb unes conseqüències I clar, la gent deu acabar odiantse una mica entre ells o amb gelos o amb històries complicades.

No ho sé.

Si no es converteix en un Surviver of the Feetest, jo crec que està bé poder comparar I pensar com podria aconseguir aquestes coses.

I de vegades la resposta és tan fàcil com potser hi ha algú d'aquest equip que podria estar passant un temps amb aquest altre equip I parlant amb ells I intentant entendre sense tu ser qui t'hi força allà al mig perquè llavors acabarà generant aquesta competitivitat que no portarà enlloc.

Almenys segons la meva perspectiva, com s'han de gestionar equips.

Òbviament hi ha cultures corporatives que ho desitgen I ho qüestiono, però no ho accepto, però hi ha gent que ho fa intencionadament.

Jo no hi crec en això.

Anava per aquí, O sigui, comparar és inevitable I evidentment qui digui que no fa la comparativa és, bé, potser és veritat, però és difícilment creïble.

Anava una miqueta més per aquí, no?

Com evitar caure en el comparar de manera pública per generar aquesta confrontació, ja sigui voluntària o sigui involuntària.

Crec que a vegades és més involuntària I sí que anar també per la part aquesta de llegendes urbanes de dos equips a la carrera amb la mateixa tasca o el mateix objectiu I qui ho faci millor, doncs

s'hi queda.

I l'altre, doncs, per punts o per gomets.

I no és quelcom en el qual hi cregui de cap de les maneres.

Sí, trista realitat, però força present, crec, en la indústria històricament.

Un altre tema interessant de fer de mànager de mànagers és quina relació acabes tenint amb altres mànagers de mànagers que estan al teu mateix nivell I

la gestió cap a dalt.

Perquè els cops de colze en aquests nivells solen ser Solen existir.

Solen existir

O la venda de motos cap a dalt sobre el que són els teus equips o el que no són els teus equips I coses de que sol existir.

Per una qüestió de supervivència, per una qüestió de vols fer que el teu palau sigui més gran, coses d'aquest estil.

Aquesta per mi ha estat una de les coses que sempre m'ha costat més gestionar d'aquest món, perquè a mi em drenen bastant I perquè, com deia en l'episodi anterior, intento tenir una certa empatia I la feina s'acaba convertint una mica en punyalades.

Sí, el brown discpatching és un esport molt estès en aquests sectors.

I no és amb mala fe, vull dir, no hi crec que siguin coses amb mala fe.

En la gran majoria d'ocasions que m'hi he trobat no són punyalades, és una mica més instint de supervivència, de tal manera que pugui protegir els meus equips, doncs intento evitar I busco que aquesta tasca, que és un marronaco, quedi assignada a un altre equip, d'un altre portfoli, d'un altre grup, d'una altra línia o divisió.

Això crec que és més freqüent I crec que aquí costa a vegades gestionarho, però entrem una miqueta en altres coses que ja hem comentat en el passat, de tenir una bona estructura, de tenirla ben documentada, de no tenir forats en temes d'owership I tal.

En el moment en què aquestes coses estan solucionades I crec que són fundacionals per poder tenir una estructura més esglaonada, perquè si no és molt més complicat.

A la que vas creixent en equips, a la que vas posant nivells jeràrquics, a la que vas creixent en serveis, en producte, en línies de producte I tal I qual, si no tens molt clar I no et queden voits, per dirho d'alguna manera, dintre de la teva organització I a nivell jeràrquic I a nivell de plataforma, és fàcil sortir d'aquestes situacions de, bé, no, però aquí, l'owernership està aquí, és aquest equip Vull dir, evidentment podem donar un cop de mà, evidentment podem prendre aquest dallò, però no caure en la trampa de, bueno, doncs ho transferim.

No, no.

Vull dir, és adhoc, això.

O sigui, és una situació excepcional que fem de bona fe I crec que són solucionables I solventables aquestes situacions, però necessites eines que t'ajunin.

I aquí és on cau una mica potser el que es fa més farragós.

Aquest tipus de posicions, aquest tipus de rols, venen acompanyats, a vegades, d'una burocràcia que en ocasions és positiva I és beneficiosa perquè et permeten sortirte d'aquestes situacions, perquè allò que parles oralment, doncs després no es reflexa a cap lloc.

Malauradament hem d'anar a vegades amb proves sòlides de com estem estructurats.

Però bé, aquí ja estic parlant de les meves neures, també.

Sí.

Quant a alguns temes operacionals, I diré operacionals potser no ho són tant, però com el tema owernership o el tema col·laboració amb equips que estan fora del teu Scoop I tot això han de pujar al teu nivell per solucionarse.

Crec que això és símptoma, semblant al que dèiem en l'episodi dels mànagers.

Crec que és símptoma de que hi ha equips poc empoderats per sota.

O hi ha algú que està fent un escut salvatge al voltant dels seus equips.

Casos reals, casos que succeeixen.

També per evitar haver d'estar emmardat en discussions contínuament, que realment tu no entens tan bé, una bona eina és deixar que els equips de vegades s'equivoquin en discussions d'aquestes canvis d'ounership I coses d'aquest estil.

Encara

vingui amb costos futurs.

Possiblement més val tenir equips que puguin autorresoldre coses d'aquest estil el 90% de vegades I tu haver d'arreglar el 10% que ha anat malament.

Que no al revés, que no haverte d'involucrar en el 90% de discussions d'aquestes de com s'organitza la feina.

Complicat.

Complicat perquè de fet va amb el joc d'Scription moltes vegades I s'espera que tu ho facis.

O sigui que tampoc es pot fer massa.

Sí, estic d'acord.

Bé, hem començat a tocar el tema de mànager de mànagers.

En parlarem més.

Podríem portar algun convidat o convidada per parlar del tema algun dia.

Em sembla interessant.

Molt bé, Oscar.

Que vagi bé, David.

Fins aviat.